Du kender situationen:
Du er velforberedt og har en stærk case. Alligevel ender mødet med et høfligt “Send lidt mere materiale” eller “Vi vender tilbage”.
Det sker sjældent fordi idéen er dårlig. Det sker fordi du kun ikke fik alle eller de vigtigste i rummet overbevist.
I forretning er et “ja” ikke bare en holdning. Det er en beslutning med risiko. Risiko for faglig kvalitet, drift og ressourcer eller andre personlige motiver. Derfor skal du kunne afkode rummet og deltagerne for at sikre at du kan “tale direkte” til dem alle og deres motiver.
Hvis én deltager tænker evidens og faglighed, en anden tænker drift og bemanding, og en tredje tænker ansvar og governance, så virker én standardpitch ikke. Den rammer én, måske to, men de andre sidder tilbage med uafklarede spørgsmål, og så kan ingen af dem sige “ja” til næste skridt.
Derfor handler det ikke kun om at have sin prøsentation eller pitch klar. Det handler om at afkode hvad der skal være på plads for hver person, for at rummet og gruppen samlet kan sig “ja” og I kan komme i gang med projektet, med købet, med samarbejdet. Det handler om motiver, og dermed motivation.
Det typiske “kunde” møde
Du er inviteret ind i en hospitalsafdeling eller en lægeklinik for at foreslå en afprøvning af et nyt produkt. Produktet skal f.eks. reducere friktionen i et klinisk forløb, forbedre behandlingskvaliteten eller på anden måde skabe værdi for patienter og organisation.
I rummet sidder tre kliniske profiler med tre forskellige motiver for at deltage i projektet:
Afdelingssygeplejersken (makker): har fokus på driften, vagter, work-life balance og teamets energi.
Afdelingslægen (tænker): er optaget af faglig logik: hvem, hvorfor, og hvordan måler vi læring.
Ledende overlæge (vinder): ansvar for retning og beslutning: hvad kan afdelingen “vinde”, og hvad er risikoen ved at starte.
Du starter, som du plejer: med en kort intro, problem, forslag til procesjustering og et par slides med effekt og erfaringer. Du kan mærke, at du har afdelingslægen med på ideen. Hun nikker, spørger ind og er meget positiv. Men de to andre er ikke overbevist.
Afdelingssygeplejersken siger: “Det lyder fint, men hvis det giver bare lidt mere arbejde i vagten, får jeg ikke teamet med. Vi er pressede.” (Som Makker tænker hun på fællesskabet og teamet).
Ledende overlæge siger: “Jeg skal kunne stå på mål for det her. Hvad er succeskriteriet, og hvor hurtigt ved vi, om det virker? Jeg vil ikke starte noget, der driver ud.” (Som Vinder har hun fokus på hvad upsiden, fokus på den målbare gevinst).
Du har nu valget: Fortsætte den planlagte pitch og håbe, at de følger med, eller skifte greb og gøre det let for alle tre at sige ja til næste skridt.
Skiftet, der ændrer dialogen
Du lægger præsentationen væk og siger: “Lad os gøre det enkelt. Hvis vi om 8 uger siger ‘det her var en succes’, hvad skal så være anderledes for jer – hver især?”
Nu bliver deres beslutningslogik tydelig:
Makker vil have tryghed i drift: “Det skal være småt, tydeligt og uden ekstra friktion i vagten.”
Tænker vil skal forstå rationalet: “Hvilken patientgruppe, hvilke målepunkter, og hvad er vores hypotese?”
Vinder vil have retning og tempo: “Hvordan måler vi gevinsten, hvad er risikoen, og hvornår kan tage vi en beslutning om fortsæt/stop?”
Du samler op i én sætning: “Fint. Så vi siger ikke ja til en stor ændring. Lad os starte med at definere tre succeskriterier.”
Det samme forslag, men nu præsenteret på en måde, der skaber et fælles “Ja”
Du omformulerer dit forslag som en afprøvning i tre klare trin:
1) Afgrænsning (forklar Tænkeren evidensen eller rationalet): Hvilken evidens bygger det på, hvordan vil patienter have værdi af indsatsen, og hvad forventer vi at lære?
2) Driftsdesign (fokusere på Makkeren): Hvordan får vi teamet med, hvordan undgår vi ekstra byrde, og hvordan sikrer vi støtte undervejs?
3) Beslutningspunkt (målrettet Vinderen): hvordan positionerer det os i forhold til “konkurrenter”, hvad kan jeg, vi eller patienterne vinde ved denne proces, kan det tiltrække nye resurser?
Og nu kan de pludselig sige ja – ikke til alt, men til at gå videre:
Makker: “Hvis det er så afgrænset, kan jeg godt tage det med til teamet.”
Tænker: “Jeg kan godt se rationalet og pege på patientgruppen og målepunkterne.”
Vinder: “Godt. Jeg kan se potentialet og værdiskabelsen. Sæt et statuspunkt om 8 uger og gør succeskriterierne helt klare.”
Det er sådan kompleks klinisk forandring starter: ikke med at overbevise, men med at skabe fælles fodslag for en afprøvning, som alle tre kan stå på mål for.
Hvor Business Motivation Mapping skaber værdi
Business Motivation Mapping gør dig i stand til at aflæse den enkelt mødedeltagers motiv, for enten at tilslutte sig løsningen eller afvise den. Så hvem er i mødet? Er de Makker, Tænker eller Vinder (og i andre møder Medskaber eller Mester). Når du har gjort dig dette klart inden mødet kan du bruge det til at forberede pitchen og styre dialogen, så de usikkerheder, der blokerer for et ja, bliver håndteret. Du præsenterer ikke mere “det samme” til alle. Du præsenterer det, de hver især skal have på plads, før de kan sige ja til næste skridt.
Kursus: Business Motivation Mapping for Life Science
På kurset lærer du at aflæse motivationstyperne hurtigt og omsætte dem til spørgsmål, struktur og materiale, der skaber et konkret “ja” hos din “kunde”.